來源：辦學指北
作者：Ruby
近一兩年，筆者經常去往全國各地調研，接觸到很多校長，溝*程中發現，他們各有各的成功，但說到辦學遇到的問題或者踩過的坑，卻出奇的一致。
筆者將這些共同的問題捋了捋，總結出以下點，希望能給諸位校長一些借鑒和提醒。
忙于帶課，疏于管理
溫州的劉校長年前開始辦機構，由于自己教師出身，且機構很多學生都是沖著她的名氣來的，所以，年來，盡管機構已經有八九百學生的規模了，但她還是一直沖在教學一線，不過，近她很煩惱。
“我辦學年就有八九百的學生規模了，這兩年一直想再進一步，把機構做成千人校，可是就是突破不了這一步，也不知道問題出在哪兒？”深聊筆者發現，劉校的機構模式很簡單，她帶著幾個老師一起教學，甚至自己帶的學生占到了總體的三分之一，根本無暇管理。
像劉老師機構這樣的單純教學的模式很典型，機構在發展初期，比如二三百人的時候，還是比較適用的，一旦機構發展壯大，就很考驗校長的管理能力了。
筆者建議，進入發展期的機構，校長*從一線教學中抽離出來，將重點放在機構的管理上，當然不是說不能帶課，畢竟*持一線帶課可以*持教學教研的敏銳度，可以將教學的比重適量減少，潛心鉆研、做好機構管理。
缺乏戰略意識
很多時候，創業辦機構，選擇比努力重要，這就要求校長需要武裝戰略意識，切忌“經驗主義”。
年，蘇州馬校長決定開一家培訓機構，啟動流程很簡單，租了房子，簡單裝修后，請了兩個老師，發發傳單，然后就在機構坐等*。
倒也是有學生來，不過，馬校長由于沒有經驗，一般是來什么學生就開什么課，什么科目、什么年齡段的學生都收，再加上老師沒有經過系統培訓，機構的課程體系也不完善，教學效率很低不說，還導致班級老湊不滿，教研及資源精力被嚴重分散。
這樣持續了幾個月之后，學生越來越少，轉年遇上疫情，入不敷出的馬校長只能將校區轉讓。
筆者認為，每個校長都應該戰略意識，認知思考一下機構的定位，也許剛起步的時候，資金、人力有限，但先要做的是聚焦，只做自己有把握、擅長的學科，隨著*批學生成長、積攢口碑之后，再找合適的切入口擴科，依托好口碑擴大*。
盲目擴張
開分校是機構擴張常見的方式，但也是容易盲目、沖動的方式。
臺州李校長的機構學生人數已破千，再加上他是管理出身，機構的現金流也還不錯，因此，前年，他決定開分校，他認為，“開分校，一來能讓機構老師看到發展前景和上升空間，二來這也是一個很好的宣傳途徑，對于陌生家長來說，這是學校品牌的象征?！?/p>
李校長的想法很好，只是忽略了一個問題，機構師資的培養、教研標準化進程是否能夠匹配開分校的速度？
筆者認為，雖然開分校有諸多利好，但分校不是一個校區坐滿就得開另一個的，它需要跟機構的教研是否能夠標準化，師資培養能不能跟得上，是否有可復制的管理體系，否則，就是盲目擴張。
用股權留人
安徽杜校長，他的機構曾經有段時間師資流失嚴重，為了挽留師資，他拿出的股權分給機構老師們，算是穩住了師資的流失。
但去年疫情，杜校長機構受影響很大，由于線下轉線上不利，學生流失近，他召集老師，本想著老師們都是機構股東，在這個困難的特殊時期，大家能夠一起挺過去，疫情這段時候只發*工資，等機構扛困難，再把虧錢的工資補齊。
另他沒想到的是，盡管老師是機構股東，但沒人想承擔*，老師們紛紛離職，另謀高就去了，沒辦法，杜校長只能將機構關停。
杜校長的案例給筆者很大的啟示，機構付出代價留人不是不可取，但*是給錢，而非股權，把股權留給能跟你一起承擔創業失敗的人，并且需要確*你的*控股權。
另外注意，分配股權時，*避免對半分或者三等分。
表達能力不夠精進
一言興邦，一言喪邦，校長作為管理者，尤其需要提高自己的溝通和表達能力。
創業艱難，無論是資金匱乏的初創期，說服有能力的人跟著你干，還是創業過程中，遇有困難，說服大家不忘初心、堅持到底，亦或是化解消極情緒、各種矛盾等，都需要依賴校長的表達溝通能力，這也是校長個人魅力的重要體現。
陜西的張校長就嘗到了甜頭。
辦學年，張校長的機構已從人的小作坊發展到如今的學員，這中間并不是一帆風順，年的行業整頓、年的*，都對他的機構造成了巨大的沖擊，但憑著他的良好溝通和個人魅力，兩次沖擊中，無一員工離職，不僅平穩渡過困難時期，還讓機構發展的越來越好。
筆者認為，每位校長都應該*語言表達能力，特別是當眾演講的能力，這是*自身影響力、個人魅力直接的方式。另外校長也可以培養用文字表達觀點的習慣，*梳理想法，帶動自身更深入地思考機構的管理、發展問題。
創業是低概率成功事件，隨著行業整治的推進和家長需求的逐漸細化，培訓行業的門檻正在逐漸拉高，教培機構若想持續發展，這點公認的辦學坑，不能不注意。
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