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校長星球
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更新時間:2021-01-01

辦學15年迎來至暗時刻!朗悅英文徐鴻超:中小機構如何應對降維打擊?

? 2021-01-01 13:04:34

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整理 | 郭之禎

原創 | 教培校長參考

降維打擊是如何形成的?

每次疫情都有可能在傳染,因為*人是一個物種,都是智人的后代。但在不遠的*千年前,地球上還有一個人種叫尼安德特人,統治著歐洲、非洲北部和亞洲西部?,F在他們消失了。學界有一種解釋是,*多年前爆發了一場非常嚴重的流行疾病,不過智人對這種病毒竟然是免疫的,而尼安德特人很不幸成了犧牲品。

智人和尼安德特人在*年時間里一直處于相互殺戮的競爭狀態,誰也吃不了誰。一場瘟疫改變了一切,這就是降維打擊。

市場法則和自然法則一樣。教培行業發展了近年,野蠻生長,大到上市公司,小到單個老師,形成了像非洲大草原一樣豐富、完整的生態。競爭很激烈,但在很長一段時間里,大家的*模式和*結構差不多,構不成降維打擊。競爭和降維打擊不一樣,雙方都要付出代價,往往是殺敵一千自損八百,殺傷力有限。

教培生態環境從五六年前開始發生了改變,越演越烈,今年疫情到達劇變。

中小機構是本輪劇變中*的倒霉蛋

我的觀點,近五年來的這一輪劇變周期中,中小機構是*的倒霉蛋。為什么?看看引起劇變的變量,是如何影響我們的。

*個變量,資本。大約年起,資本大量涌入教培行業。資本是錢,人人喜歡,但資本和.的機構沒有半毛錢關系。被資本眷顧的‰,成為巨無霸獨角獸,獲得對我們降維打擊的能力。當然是因為他們本身很優秀,擁有成為巨無霸的基因,才會得到資本青睞。

除了催大物種,資本還催生新物種。去年暑假開始,分眾傳媒的小電視里頻繁出現網校、AI課廣告,一直到今天也沒有停,某網校還一度占領了高鐵,風光無量。這是的商業現象。資本的特點是馬太效應,讓大的更大,不大也不強的中小機構注定無緣。

第二個變量,技術。十年前很少有ToB的公司,現在機構運營需要的一切資源都很容易以低*買到。和資本相反,技術的特點是普惠賦能。

比如我的一個老師出去單干了,直接克隆了我們用的愛樂奇課程、伯索云課堂、馳聲語音、ERP系統,家長無縫過渡。技術拉平了個體和機構的差距。個體的*極低,客廳就是教室,*就是*。收家長半價,工資還比為機構打工高。相信校長都有這個痛點,防不勝防。還有一類個體影響力更大,就是學校老師。

總之,資本催大了頭部,技術促進了散戶繁榮,對我們中小機構都大大的不利。

第三個還有更加不利的變量,年開始的整頓。理論上針對全行業,但真正被整頓的,是我們中小機構。為消防合規,我們學校搬遷家校區,花費近幾百*。前天看到一則消息,全國個地市實行校外培訓機構資金監管,收取費用納入統一賬戶,*分批返還機構。如果這個制度全國推廣,將是又一場更厲害的行業地震。

左邊的物種,合規*早就在資本市場獲得超額*;右邊的物種,本來就在暗處,鞭長莫及。

第四個變量就是今年的疫情,后一根稻草。中小機構又有和尚又有廟,房租物業工資社*都是剛性支出,一旦*銳減,立刻就面臨資金鏈斷裂的*。

兩個人在森林里遇到狗熊,一人拔腿就跑,另外一個喊道:認命吧,反正也跑不過熊。跑的人說:我只要跑過你就行了。這一輪劇變襲來,猛一回頭,我們這群中小機構離熊近。

敵軍困難重重,如何反制?

這是年來的至暗時刻。問題來了,這一行還能好好玩下去嗎?我的答案是:能。一定能。必須的。

其實沒什么大不了,至暗時刻,每隔幾年就來。沒有糟,只有更糟。

但既然還或者,說明我們一直在變強,而且有適應逆境和劇變的修復能力。

Survival of the fittest. 適者生存??焖俜磻?,改變我們自己,適應新環境,進化成新物種,創造我們的優勢維度,達成新的生態平衡。這就是我的生存邏輯。

一個一個來。

巨無霸,人多,管理*高。我們這個行業是規模不經濟的,越大邊際管理*越高。我們很小,不到百人團隊,沒有麥也能開全會,一星期校長可以找每個人談話。

我提出一個概念叫“極限管理”,教學、教研、服務、行政四個板塊,個人管,我只算備份??s減*是一方面,更重要的是*減少層級、拉近到前線的距離,實現快決策、*能。

客服和前臺合二為一,個人拿個人的工資做個人的活。

砍掉幼兒課程。我們從幼少兒英語起家,發展到培優英語。都是英語,但家長需求、教學方式、校區環境都不一樣。之前一直下不了決心。今年決定,砍。

我們甚至砍了招生部門,人團隊連主管都解散。有人會問“是不是瘋了?”

不,這背后是經過理智分析的。我們分析*結構,計算投入產出,以及舊模式對新定位的弊端考量,有點壯士斷臂的氣魄,目的是逼自己發展出*更低的招生方法。這就是我們的優勢,身段小騰挪靈活,決策不需要考慮利益平衡,一下子可以輕裝上陣。

線上網校這塊,雖然很熱鬧,很鬧心,但并不可怕。課就是個消費品,網校不是平臺,在線上,家長的轉換更容易,就是點點鼠標的事,粘度恐怕比咖啡還低。燒錢就能燒大的底層邏輯,沒看懂。這件事我贊成俞老師的觀點,錢燒完之后是一地雞毛。

我們也可以開網校。

*,把線下引流課復制上線,期中期末復習、劍橋KET考訓,有線下的教研教學基礎,邊際*忽略不計,家長可以任選。

第二,正價課配套的線上課,專門刷題講題,給有余力的學生選修。真正的OMO,真正的merge,*更好。

第三,我們目標就覆蓋校區周邊三公里,社區運營,精準獲客,不盲目投放廣告,招生*低,還有線下正價課轉化來消化,可以永遠和頭部網校玩低價甚至免費游戲。

家長選擇網校,無非*圖方便,第二圖省錢,這兩個我們都能做到,而且能做得更好。好就好在我們的內容更加本地化,我們的老師更有課堂教學經驗,我們還能隨時提供線下服務,學生想見面就來見面,有深度,有溫度。

我相信很快線上教學場景會成為大多數中小機構的標配,家家有網校,人人做網校,網校生態一定比線下校更分散、更多、更繁榮。笑到后的不是開網校淘金人,而是賣網校工具的伯索們。

相比而言,游擊隊比新勢力更麻煩,離我們更近,頻度更高。時不時來一下,切膚之痛。我從來不敢小覷。

個體的弱點是教研持續性。今年我們組建了專職教研團隊,下半年新增到人,都是*秀的一線老師,平均年以上教齡,只帶一個班。一年預算*,占營收的。這個投入是必須的。

我們曾經引進第三方課程體系,也是賦能,減輕教研,事實證明是條彎路。教研能力對中小機構而言,比其他物種更重要,是*持本地化、差異化、特色化的核心競爭力。

我們還*次做全網品牌運營,個校區上大眾點評,做百度百科,各種免費注冊的平臺都上。但只用人力,不做廣告。目標不是直接引流招生,而是潛移默化、細水長流的品牌宣傳。簡單講,是建立家長對學校的品牌認知,知道學校做了哪些看不見的工作,而不完全被老師左右。

我在體制內待了年,所以靠攏體制、統一戰線一直是我們的基因。五年前我們就建了黨支部。做這些不是為了應對環境劇變,不會有立竿見影的好處,長期看為學校營造良好一個好的外部環境。

這些大大小小的改變,目的是為了快速適應環境劇變。如果我是浮冰上的北極熊,就要*把浮冰當沖浪板,節省體能;*像海獅海豹一樣捕食,才不會餓死。我們的決策邏輯不復雜。

方法論上,是個字。

*聚焦。哪一款產品、哪些服務、哪種招生方法、哪種管理模式,是我們*的?列個表想清楚,不是*項的都砍掉,輕裝上陣,*存實力,*持體力。

第二深耕。自己的強項,放到市場上未必強,要持續發力,快速迭代,跑不過熊沒關系,跑贏對手就行。

在心態上,也是個字。

*守拙。放低預期,收縮戰線,控制豪情滿懷。創業初期,年少輕狂,也曾想仗劍走天涯。走了十幾年,發現江湖險惡,還是安全*。留得青山在,或許還有機會。教培生態中,不可能都做大,但可以都做優、做強、做美。

第二死撐。教育是個慢行業,近幾年被資本燒的很浮躁。終是要回歸的,敬畏時間的力量,堅信時間的價值。四個說相聲的,熬死三個,剩下郭德綱一個,他就是大師。我們的愿景是“堅持*立校,立志百年名?!?。到年朗悅如果還在,不管大不大,說什么都成立。

山下旌旗在望,山頭鼓角相聞。敵軍圍困*千重,我自巋然不動。

不動的不是大腦,不是手腳,是沉住氣、守住心、穩住神。

中小機構的優勢維度

每一家的實踐有自身特殊性,具體做法很難直接復制。但對于中小機構這個種群,我們的優勢維度具有共性。

我小結三句話。

*,比大拼管理、拼*。我的管理能力,和俞老師、張老師沒法比。但不會輸給任何一家無錫分校的職業經理人,不說其他,至少拼勁要高出幾個量級。我們從一個個學生、一個個老師,一步步走過來,對教學、對家長、對員工的認知,都是摸爬滾打的直接經驗,是無法復制的資本。

第二,比小拼品牌,拼教研。沉下心做區域品牌,做方圓三公里以內的品牌,做成*。教育行業有點像餐飲,家長的需求是多化的,永遠不可能贏家通吃。體制內教育本身已經高度標準化,不需要校外再來一家。特色教研就是區域品牌的內涵。做專做深是我們的強項。

第三,*拼人心,拼時間。中小機構是教培生態中*的種群,我們是一群沒有退路的人。沒有退路是我們*的優勢,狹路相逢勇者勝。艱難時刻,感謝教培參考為我們提供認識、交流、鼓勵、支持的機會,共度寒冬。

成功不是終點,失敗也不是災難。勇往直前,永不放棄。

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