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校長星球
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更新時間:2020-12-01

12年教培老兵的反思:為什么創始人一定要成為好的產品經理?

? 2020-12-01 17:11:37


教培產品經理的核心思想是根據用戶的需求不斷迭代和潤色一套產品系統。

大家好,我是年職業教育老兵吳守宇。我曾經參與過自考,IT,留學,考研,金融研究。

今天,我想和大家分享一下校長是如何成為產品經理的。

現在無論是做線下教育還是線上教育,線上公開課和訓練營已經成為教學培訓行業的標準,他們的目的無非是引流或者改造。

但是你發現為什么它也是訓練營了嗎?有的同齡人活動就能流失人,而你的學校只能流失人甚至更少;有的能達到的轉化率,而你的轉化率很少;如果你也引進一個班級類型,個會吃很多,而你作為后來者會慢慢成長。

當然有人會說我們老師不行,流程做不好,等等。誠然,這些都會導致*的減弱。但核心的原因是因為我們缺乏產品經理的基因,我們只是復制它,并沒有真正理解用戶的真正需求。

為什么校長一定要成為產品經理?

從淳樸的商業原理來說,教培是提供滿足用戶需求的一套服務體系。用戶需求就是設計產品的“根”,產品經理基于此來設計一套服務產品體系,核心作用就是降本增效。

我們很多校長在設計課程產品體系的時候,只是“人云亦云”,沿襲行業固有的課程體系和產品體系,稍加修改。

但很少有創業者,會基于用戶底層邏輯來分析,這個課程和服務體系為什么這樣設計,到底解決了學員什么痛點,有沒有優化方案。

但你會發現很多優秀的企業家,都是的產品經理,例如:

蘋果創始人喬布斯,打造智能手機替代了功能手機;

華住的CEO季琦,在改善住宿硬件體驗同時去除了高星酒店的低體驗高*要素,推出全季這個新品酒店,很快占領了白領階層的商旅住宿;

我們職業教培的考蟲,年推出了英語四六級在線教育產品,*極低價格+精美教輔資料+大班直播課+IP名師組合,迅速替代掉了以新東方為代表的傳統線下大班課產品。

這些背后,都是由于外部環境導致用戶的需求一直在改變,而原有的供給端滿足體驗在下降。

“教培產品經理”是干嘛的?

產品經理是廣泛存在于互聯網行業,主要是優化互聯網產品的用戶體驗,協調技術、UI設計、運營、市場等部門。

本文所提的產品經理,更多指的是我們教培行業的教育產品經理,非互聯網軟件。教育產品經理是根據學員的需求分析,結合外部競品的現狀,*運用大數據分析,為市場、運營、教學及服務部門提供一系列的教育產品規劃。

(教育產品經理招聘JD截圖)

其目的是輔助每個職能部門*效率,例如加大獲流,增加轉化率,增加課程滿意度,*服務滿意度,增加品牌認可度等。

教育產品經理一定是懂用戶的人,平時有一個關鍵動作就是泡在學員群體中,感悟用戶需求,然后設計出.產品,*MVP小范圍試錯,不斷迭代打磨,終打造成產品。

教培產品經理的干活邏輯

先我們得分析學員的需求,也就是所謂的痛點,怎么去分析需求找到痛點呢?

就需要我們泡在學員堆里,這個學員既可以是自己的學員群也可以是同行的學員聚集區?,F在各個平臺上都有這樣的聚集區,例如貼吧、知乎、論壇、微博、QQ群、維系群等等,用戶群體越多越好。

列出需求list之后,開始逐個分析判斷,有的痛點是假痛點,可能是癢點。一旦分辨出真正的痛點后,不要立馬投入研發,接下來要考慮可操作性,也就是我們自身資源可不可以cover,ROI(投入產出比)如何?

*后,再進入下一步。

還要關注這個痛點是否有同行已經提供產品,同行的產品的深度和廣度如何。如果同行的廣度很大,深度又深,立馬放棄該痛點的產品研發,進入下一個痛點分析。因為這個痛點同行已經做了,并且占有率很高,那我們做的產品大概率是石沉大海。

當然,如果同行的產品廣度有了,深度不夠,這個時候我們還是值得去做。但是一般,我們更傾向于做空白產品,因為起量更快。

終我們找到了用戶的痛點,并且順利做出了產品,接下來要在小范圍的用戶群體試驗一下,傳播或者裂變率不錯的話,就大規模推廣,否則就要不斷迭代。

例如,當時我們在做財經考證項目的時候。*人群分析,得出在職考生,時間為稀缺;其次在線上學習,氛圍特別差。

而我們正好看到在各種論壇和微信群里,有很多考生很早就開始打卡學習了,甚至還想找到幾個靠譜的人一起結伴學習。同時也分析了同行的動作,發現沒有一家機構針對學員早上有學習需求的痛點來做產品。

所以,針對這個痛點,我們研發出了《天早起打卡訓練營》,老師直播陪學。加上一些運營策略,后這個訓練營,*不到個月的時間,就加滿了一個微信號(多人)。

獲得需求List - 痛點vs癢點- 可操作性- 競品是否提供(廣度、深度)- 產品MVP運行-大規模運營。

產品職能劃分

流量產品:主要是根據每個階段的用戶痛點,設計出一套易傳播、可規?;?、能裂變的產品,其目的是為了獲流。

這個產品不要突出公司的品牌,因為用戶眼看到是某個品牌,就會天然產生抵觸心理,這對傳播有損耗,當然如果你的品牌是家喻戶曉,那另當別論。

例如:

如果你這個品類用戶是要機考的,而市面上沒有很好的機考服務,那可以做一個機考產品;

用戶在刷題階段,需要真題資料,但市面上競品供給的比較爛,那可以精心研發真題冊等。

流量產品定價主流為,,.等,今年K大廠普遍將引流產品定為。另外,終的產品還要結合運營動作,考慮到底是要把用戶沉淀在私域還是獲得電話線索等。

轉化產品:這個產品有兩個維度,一個是*轉化率,第二個是做用戶篩選。

*轉化率的產品有很多形式,主流的為線上訓練營或線下體驗課。線上訓練營-天為*,用戶既不會覺得淺嘗輒止又不會覺得付出很多精力。

當然轉化產品也要結合用戶痛點來做,例如將某個重難點作為訓練營主題,內容一定要夠干,運營的SOP流程一定要準備充分,我們運作過好的結果是轉化率達到了。

另一個轉化產品的目的是做用戶篩選,例如你的客單價是幾千甚至上*,那么在設置轉化產品就需要定個較高價格,例如將天線上訓練營定為.或,這樣可以篩除那些羊毛黨,方便轉化團隊可以做到有的放矢。

品牌產品:也可以稱為“認知產品”。對于大廠而言,投放廣告做品宣是一個有效途徑;而對于初創企業而言,前期沒有那么多的預算去做品宣。

所以,這個時候設計品牌產品就顯得尤為關鍵,一旦用戶對這個品牌有認知后,產品就有溢價能力。

對于應試類的品類,品牌就是*率或錄取率或率等。學而思的培優業務,就是很好的品牌產品。

校長們可以專門設置一個產品,例如低價沖刺班,不為追求*,就是要做結果,堅持下去品牌效應就會出來。

除了結果以外,還有什么產品可以占據用戶心智呢?答案就是教輔資料,品牌產品的利器。

試想一下,如果用戶在用你家機構的教輔資料學習,慢慢就被綁架,如果有報班需求,個考慮的就是你家,因為有遷移*。不過將教輔資料推廣出去,也有很多方法論的。

這里和大家分享一個真實的案例,之前在做財經考證業務的時候,犯過認知上的錯誤,各位校長可以一起來思考。我們的資料分為講義資料,真題冊及沖刺講義。講義資料就是主書教材,頭部大廠已經壟斷了用戶認知,直接取代了官方教材。

市面上真題冊和沖刺講義都很平淡,沒有機構重視。而我們內部自信的就是沖刺講義,不管是內容還是排版包裝,自認為可以秒殺一切機構,事實也是如此。

所以,年就以紙質包郵拼團裂變,準備大干一場。準備了一*多本,結果只出去了本左右,大跌眼鏡。后來復盤的認知是,我們是一家新生機構,用戶對我們這個產品是有防御心理的,沖刺資料是品牌認知產品。

用大白話來說,但凡涉及到考證的行業,越到考前,對老師或者資料的要求越高。是否有名,口碑如何等。因為在后關頭,用戶的時間浪費不起,也不敢亂做選擇。所以我們做了一些比較錯誤的決定。

第二年,重新制定了計劃,將真題冊作為主打,結果賣了幾*本。因為真題冊不是認知產品,「真題」這兩個字,已經在用戶心智根深蒂固,幾乎每個用戶都需要來練習題目。這個時候再去切入,獲取用戶信任度就會較為容易一些。只要價格低,用戶自然會購買;所以只要在*產品質量上,加上一些創新,超出用戶預期后,自然有部分用戶會選擇沖刺資料,從而形成品牌認知。

*產品:顧名思義就是商業化變現的產品,是我們企業發展壯大的基石。在教培行業來說,一般有大班課、小班課、一對一或者VIP協議班等;

當然也看到有一些機構,根據用戶痛點把答疑或陪伴或批改做成*產品。整體而言,課是教培行業獲取*的制高點,所有頭部大廠都是賣課的。

市面上大部分品類的*產品體系,都是基于用戶需求和組織*效率下研發設計出來的,一般都符合基本商業規律。

我這里要分享的是:主流的*產品體系,不一定是正確或者高效的,還是要基于用戶需求做出一些優化和創新。

舉個例子分享一下,我們所做的品類是通關型考試不是選拔性考試,主流機構都是按照考綱要求,把所有知識點全部講完。

我們則將考點按照難易程度和考試頻率進行拆分,基礎班重點講解易點高頻考點,簡化講解難點高頻考點;沖刺班的時候再將易難點低頻考點做應試技巧培訓。

因為學員只要掌握易點高頻考點,就可以*考試,拿到分,至少節約考生的時間。

目前,這個課程體系已被頭部采用,相信很快會成為行業主流課程體系。

教培行業的產品體系

這四個職能產品是密不可分的,構成了機構的整個產品體系,做好他,會成倍帶來營收增長。同時,產品也具備動態性和閉環性、互換性、永存性等特征。

動態性:市場在變,用戶在變,我們需要不斷打造產品來適應市場。例如你是家做真題訓練營,后面機構多了,自然會分流,就得重新思考尋找新的產品紅利。

閉環性:就是所做的產品,打造出了“雪球效應”。例如學而思的培優業務,好學員成就好機構,好機構吸引好學員,如此反復形成勢能。

互換性:這個產品組合體系內部也可以進行互換和重組的。例如系統班課一般是*產品,新東方卻在年將低年級的班課變成引流產品,從而獲得更長周期的收費。

永存性:所有品類永遠存在產品紅利,就看是否能發現。有校長會說他所在品類是大紅海,產品都被大廠做到了。其實不是,只要用戶在變,就有藍海產品,這也是產品經理的圭臬。

綜教培行業產品的大要素

以我個人年的教培經驗,將產品分為以下大要素:、師資;、課程;、服務;、資料;、硬件產品;

師資:老師也是教培機構的產品之一,對校長來說,如何搭建一個持續穩定的教師團隊,是非常重要的。

有兩種模式:一種模式*老師不會輕易流失;還有一種模式是教師流失了也不會影響機構。

后者具代表的是好未來,實施教研標準化,老師只是演繹者,替代性強。

前者,在我認知里,強機構是財經考證的東奧,在一線老師供給端上,形成了馬太效應,占據了用戶心智。東奧不僅給足錢,同時給予老曝光,好老師成就好平臺,好平臺吸引好老師,形成名師體系閉環。

機構打造線上IP名師是把雙刃劍,合作得好,機構立馬飛黃騰達,*潤超高;合作不好,老師自立門戶,機構損失慘重。我在打造線上IP名師,有一些心得,后續會碼出一篇文章,盡請關注此號。同時也希望和各位校長多多交流,打破認知,共同成長進步。

課程:按照形式分為:線上直播、錄播、AI交互課、線下班課、OMO雙師班、一對一等。我個人認為不管什么形式,符合用戶的才是好的,無所謂孰優孰劣,更無談先進。

課程內容結構上面,尊重各個品類的學科特性,需要不斷打磨和優化。我們之前所做的品類,用戶都是在職的,大的需求就是花少的時間*考試,及格就行,所以我們大膽的在內容上摒棄低頻考點,從而節約用戶時間。

課程形式上面,不管是線上還是線下,應盡量營造好場景,適當加一些歡樂素,*一些用戶的愉悅度。我相信每家機構校長,都有自己的獨到方法。

服務:我個人一直有這個觀點,“服務”才是教培機構的核心價值體現?!袄蠋煛焙汀罢n程”這兩個產品來說,*追加資金投入是可以快速改善的,說白了,好老師是可以重金挖的。

而服務是需要校長或者產品經理深入學員,不斷的get到痛點,然后打磨測試迭代總結出來的。例如餐飲行業的“海底撈”,這個火鍋店的出名不是因為菜品,而是因為服務深入人心。

而這個服務體系的建立,是在漫長的實踐中總結出來的,更是企業價值觀的彰顯,是一種哲學。另外,服務是非常耗*的,服務設計者一定是在*和用戶體驗度上取得一個均衡值。

我們之前打樣了很多服務產品,發現NB的服務就是一對一。

資料:不同的品類里,資料的重要性不同。在重交付(這里指的是含金量高、*率低的考試)教培業務里,資料是非常值得研發的產品要素。

可以說是占據流量和品牌的制高點,例如粉筆公考的資料包、東奧的《輕松過關一》、考研政治的《肖秀榮八套卷》。資料打磨上,重點是內容,其次是形式,再次是排版包裝。如果主書上已是藍海,還可以從側面就是邊角料入手,例如思維導圖,公式大全等等。

總而言之,需要不斷洞悉用戶的需求,再進行競品分析,后立項研發。策略上來講,可以先從邊角料研發,慢慢建立認知,從而占領主書的市場地位,農村包圍城市。不過,資料的研發是很耗錢的,要做好資金預算。

硬件產品:指的是和用戶學習相關的實物工具,例如筆記本、復習日歷、K的點讀機等?,F在,教培大廠對硬件產品的投入越來越大,相信未來是個趨勢。而硬件產品,幾乎在整個產品生態中,都能夠起到一定的作用。

比如:在流量端,我們可以根據用戶的學習習慣定制研發出一些筆記本,從獲取名單信息。在轉化端,我們可以*一定的實物,來給用戶制造超預期的感覺,快速拉近用戶與機構間的距離。在*端,當研發的產品足夠好用,形成一定口碑效應的時候,該品類的用戶都會使用自己家產品,可以想象一下是件多么恐怖的事情。

以上就是我對教培產品經理的認知,其核心理念就是以用戶需求為出發點,不斷迭代打磨出一套產品體系。

在教培行業里,真正具備產品思維的人,是非常稀缺的。但正是由于他們的存在,才推動我們教培行業不斷的前進,為用戶創造出更多更好的教育產品。

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